Burn-out : l’indispensable rénovation du management

         A l’issue d’un vif débat lors du vote de la loi sur le dialogue social, le « burn out » ne bénéficie que d’une reconnaissance partielle. La majorité à l’Assemblée souhaitait initialement l’inscrire au tableau des maladies professionnelles. Mais suite au refus des sénateurs, la mesure ne sera pas adoptée en dernière lecture. Cette disposition aurait pourtant permis de mieux indemniser les salariés touchés. Le syndrome d’épuisement professionnel menacerait près de 3,2 millions de salariés en France, soit 12 % de la population active, selon Technologia, un cabinet spécialisé dans l'évaluation et la prévention des risques professionnels. L’explosion du phénomène, dénoncée par de nombreux experts, et le fait qu’aucun secteur d’activité ne semble épargné témoignent plus largement d’une dégradation des conditions de travail.

        Ce constat nécessite a minima une réflexion sur les causes d’un tel mal social. Car les organisations de travail ont été considérablement bouleversées depuis la fin des trente glorieuses et de nouveaux dogmes managériaux se sont progressivement imposés. Des chercheurs et des chefs d’entreprise pointent aujourd’hui la responsabilité directe de ces méthodes de management actuelles, centrées sur les chiffres et le contrôle, et proposent des alternatives crédibles.

burn out

Le tournant des années 80 : une « révolution » manquée

        Simon Head, chercheur associé au Rothermere American Institute à Oxford,  consacre un article, en février 2014, dans le webzine américain Salon, sur le système de management « impitoyable » développé par Amazon. Il y décrit en détail les pratiques du géant du commerce en ligne. On y apprend notamment que les employés des « centres de distribution » – gigantesques entrepôts d’où sont expédiées les marchandises commandées sur Internet – sont surveillés en permanence, sur les chaines d’assemblage comme lors de leurs déplacements dans les rayons. Des scientific managers analysent et décomposent leurs moindres faits et gestes, déterminent le moyen le plus rapide de les exécuter, puis imposent les « bons mouvements » aux salariés. Au Royaume-Uni, chaque employé est même muni d’un GPS pour « l’aider » à optimiser ses déplacements. Des objectifs de temps sont alloués à chacun. Pour les contrevenants, plusieurs SMS d’avertissement sont envoyés et certains sont même licenciés.

        Amazon n’est pas un cas isolé. La chasse au « time theft », le vol de temps, a été érigé en système par Walmart au début des années 2000. Chaque geste « non productif » est considéré comme un vol de l’entreprise et les salariés comme de potentiels délinquants..

        Enlever son manteau alors qu’on a déjà pointé, aller aux toilettes plus souvent que la normale, ou encore ne pas emprunter le chemin le plus court pour se déplacer dans les rayons, constituent des violations des règles de l’entreprise. Le contrôle permanent devient la règle. Au sein de Walmart, la délation est même délibérément encouragée.

        Toutes les entreprises ne vont pas aussi loin dans leur course à la rentabilité. Toutefois, l’individualisation des objectifs, l’exigence croissante de résultats et le renforcement des contrôles sont devenus des constantes du management contemporain. On peut voir là une forme de dérive généralisée des premières expériences de management participatif des années soixante-dix qui avaient pour ambition de renforcer l’engagement et le bien être des salariés.

        Michel Wieviorka et Dominique Méda, co-auteurs de « Travailler au XXIème siècle » définissent ce changement de paradigme managérial, intervenu à la fin des trente glorieuses : « le travail taylorisé, organisé selon un principe de rationalité poussé à l’extrême, impersonnel ou dépersonnalisant, semble alors faire place à d’autres conceptions, dans lesquelles le travailleur se voit au contraire investi très personnellement de la responsabilité d’obtenir des résultats en fonction d’objectifs qu’il a lui lui-même accepté de fixer. Son travail est ainsi supposé retrouver un sens personnel, subjectif, en même temps qu’il doit lui permettre de s’identifier à son entreprise » avant d’ajouter, « le management des années 1980 et 1990 […] est tout entier tourné vers l’idée de mobiliser les travailleurs, comme individus, comme membres d’un collectif de travail ». Or, dans les faits, l’abandon du taylorisme au profit d’un management participatif n’a jamais été total et les résultats espérés rarement au rendez-vous. Pire encore, avec le durcissement des contraintes économiques et l’avènement du « corporate management » seule la notion d’objectifs individualisés a été retenue. La participation des salariés est définitivement évacuée.

        L’organisation entière de l’entreprise est tournée vers la réalisation de gains rapides de productivité. La pression du résultat s’accentue et les contrôles augmentent. En outre, la grande différence avec le taylorisme réside dans le fait que cette pression n’est plus supportée par un collectif de travail mais par l’individu isolé, donc plus vulnérable.  

 Réintroduire la confiance au sein l’entreprise

        On est passé d’un management des hommes par les hommes pour les hommes à une gestion des chiffres par les chiffres pour les chiffres. Il faut revenir au bon sens.

        C’est ainsi que Jean-François Zobrist résume la tendance managériale des dernières décennies. L’ancien directeur de Favi – un sous-traitant automobile picard – a développe au sein de son entreprise un projet managérial alternatif dont la réussite interpelle.

        L’ainsi nommée « usine qui tourne sans chef », a révolutionné, il y a près de trente ans, son organisation de travail en adoptant des mesures radicales. Les pointeuses ont été supprimées, les avantages en nature des cadres abolis et le nombre d’échelons hiérarchiques divisé par deux. Les fonctions supports et de contrôle sont réduites au strict minimum – moins de quarante collaborateurs – et les primes individuelles abandonnées. Les salariés sont même encouragés à l’autogestion et les responsables d’équipes élus.

        Le management repose sur un principe simple : « l’homme est bon, il faut lui faire confiance, tout le monde a le même but, satisfaire le client, et chacun doit être traité de la même façon »

Et les résultats suivent ! Ils sont même supérieurs à la concurrence avec des gains de productivités moyens de 3% par an. Cette expérience, aussi atypique qu’elle puisse paraître, a fait depuis de nombreux émules. Ils sont décrits dans le célèbre ouvrage d’Isaac Getz et Brian M. Carney, Liberté & Cie, paru en 2012 en France.

        Il n’est certes ni possible, ni souhaitable de généraliser ce mode d’organisation à l’ensemble des entreprises et des administrations. Les auteurs, eux-mêmes, reconnaissent que tous ne peuvent pas travailler dans un climat de liberté et de responsabilité totale. Néanmoins, ces expériences doivent nous amener à réfléchir sur les méthodes de management.

        On évalue à seulement 3% la part des salariés « dissidents », de mauvaise volonté voir nuisible. Ils sont donc dans leur grande majorité loyaux. Ils ne se lèvent pas le matin en se demandant quelle stratégie mettre en place pour en faire le moins possible. Pourtant, l’entreprise consacre une part croissante de ses ressources au contrôle (17% de ses ressources) et réduit les marges de manœuvre des employés en multipliant les procédures, modes opératoires et audits. Parallèlement, dans un environnement économique de plus en plus concurrentiel, la charge de travail et les cadences augmentent. Cette situation parfois absurde contribue à creuser un fossé entre la représentation de son travail et la réalité, dans laquelle certains ne se reconnaissent plus. Cette tension extrême, à l’origine d’une forme de perte de sens, se retrouve chez un nombre croissant de personnes souffrant de de troubles psychiques graves liés à leur activité professionnelle.

         La reconnaissance du burn-out comme maladie professionnelle est une étape importante pour une prise en compte de la souffrance des salariés. Mais elle doit nécessairement s’accompagner d’une révolution profonde du management ou la confiance a vocation à devenir la notion essentielle. Isaac Getz résume ainsi son propos : «  pour atteindre la performance forte et durable qu’ils visaient, ces patrons ont renoncé à agir sur l’homme (à le contrôler, le motiver, le manager) et ont préféré agir sur son environnement pour que ce dernier le nourrisse ». En d’autres termes, l’organisation la plus efficace nécessite au contraire de donner du sens et des moyens d’agir à ses collaborateurs et d’accepter en même temps de « lâcher prise » sur la manière d’atteindre les objectifs.

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One thought on “Burn-out : l’indispensable rénovation du management

  1. Monnier Michel

    Effectivement l’entreprise libérée a bien des atouts. Donner du sens plutôt que d’imposer de la méthode et du contrôle, c’est la clé. Simon Sinek explique très bien dans « Commencer par le pourquoi », que les frères Wright ont devancé un millionnaire avec leurs peu de moyens en donnant du sens et une vision à leurs collaborateurs.
    Mais l’inconvénient majeur de ce mode de management c’est sa mise en place. Getz le fait d’ailleurs remarquer, l’impulsion ne peut venir que du patron, avec parfois même une opposition du management intermédiaire. Le salarié reste alors sous « dépendance « .
    Alors comment faire ? Doit-on se résoudre a ne considérer les entreprises libérées que comme des perles rares au bon vouloir du top management et constater l’étendue du burn out dans le monde du travail ?
    La solution viendra de la dernière évolution du monde du travail : l’ « Uberisation ». Même si le phénomène n’est encore qu’embryonnaire, il remet déjà en cause le salarial, et la dépendance que ce dernier impose.
    Certes le jobbing ne concerne aujourd’hui que les « petits boulots », mais il y a fort à parier qu’il va tenter les nouvelles générations de diplômés. Celles-ci monnayeront leurs interventions dans les grandes entreprises au gré de leur propre plan de carrière voire de leur besoin régulier d’oisiveté. On ne parlera plus d’entreprise libérée mais de travailleur libéré. Le contrôle aura changé de camp …

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